2017年，是神奇而又充满变化的一年。

这一年，雄安新区横空出世，十八大惊艳世界，中国制造以前所未有的速度在赢得世界尊重。

然而，在差不多两年左右的时间里，却总有一种惊弓之鸟的感觉，说不出的难受之感，恐怕大多数的营销人都这样如履薄冰吧？和经销商交流总是费用高涨、利润稀薄、渠道缩窄、坏账增加诸如此类，和销售同事交流亦是出货不畅、账期延长、中高档产品受阻、竞品更有料之类问题，一时间深感举步维艰。

生产企业又何尝不如是？有人说是经济大势，有人说是房产余波，也有人说是渠道变革。

我说，都是，又都不是。去年，多市党报明文规定：今后新楼盘必精装修交房；今年，新闻报道：两大精装修房产公司均破3000亿规模；又闻，涂料上游房地产公司并购关门数起。

马首富对王首富说，不是实体行业不行了，而是你的实体行业不行了；马首富又说，转型升级就是开车转弯道，转弯就是要放慢速度。

于是，媒体的风向在劲吹‘新零售’，一个乡镇大爷的水果店作为模板出现在了全国网媒上，两个二维码和一个社区微信群每天点赞红包的微营销就成了‘新零售’模型，可见马首富的政治经济学何等厉害，更可让全国无数小店铺迅速进入‘新零售’体系，门槛如此之低，谁不乐见？于是，满大街的‘新零售’便利店、无人值守店雨后春笋般的出现。

不禁让人想起当年‘淘宝’推广时的热闹，一句‘亲’和‘包邮’造成了多少热点关注，眼球经济的今天，变革就是从基层造势揭竿而起的，平台的厉害，岂是品牌和单品敢较量的，顺之则昌逆之则亡，话语权之争，由此可见一斑。

原谅我，马首富还说，经济形势好坏跟你并没有关系，好则还会有烂企业，不好则还会有好企业，何如？诚然，他是对的。

那么，涂料企业，你要如何动呢？

首先，我们仍然要解决：我们是谁？（定位）我们有什么？（立足现实）我们还能做什么？（充满整合的想象力）我们能付出什么？（会计成本与机会成本的平衡）

当立足于现实的定位充满想象力的游走于会计成本和机会成本之间时，我们就会发现，世界不但是平的，世界还是动的，以变化融入世界，以不变远离世界，还需要抉择吗？

因此，我们知道2017正是变革的开端，或主动拥抱，或被动切入，变革，在你眼前缓缓拉开大幕。

从产品到平台的服务之变

十年之前，我们常常孤立的看一个个成功的品牌，尤其看到它的成功之处往往会说，‘哇，它的某个产品好霸气，我们要学习’，‘哇，它的店面好有料，我们要学习’，‘哇，它的促销好特别，我们要学习’，所以，越来越多的同质化产品和做法充斥于行业，大家拼价格拼广告投放拼人员投入，从产品为王打到品牌为王，利润打没了不说，明规则也打成了潜规则。

于是，立邦继续从涂料向基辅材深化，截止目前在全国开设了29家工厂的供货格局，生产前移的布局，使得供货半径大大缩短，从涂料到‘大家居’的解决平台通过每一个专卖店的店内‘全程无胶水’的刮板显现出来，体验在全品项之后又大规模线上线下推进‘立邦刷新‘的服务品牌，由此，立邦从产品闭环进入到开发大家居平台的时代，这时的竞争对手是无论如何都无法快速跟进了，受限于资本、人才的平台时代，立邦一骑绝尘。

无独有偶，和建涂行业普遍不怎么搭界的防水大品牌东方雨虹亦由防水等基辅材领域杀向建筑涂料领域，2016年收购德国DAW涂料90%的股份，已在杭州开工建设产能巨大的新涂料工厂，基于防水领域的优势成功进入建筑涂料领域的东方雨虹更是趁热打铁，推出‘修缮’的服务品牌，从产品闭环利用技术和资本的优势切入‘全产业链’的大家居平台，不但甩下防水对手，还顺势平台化，是时势的必然还是精明的前瞻？

从立邦与ICI的乳胶漆之争，与华润、嘉宝莉、紫荆花的油性漆之争，晨阳横空出世的‘水漆’引领之争，在2017年都演变成了立邦与东方雨虹的全产业链之争，涂料江湖的精彩，必将带领更多品牌，不但差异化生存，还要充满想象力跟随，从而演绎出更高级的竞争格局，让平静的湖水荡漾起更美丽的波纹。

此刻，如果我们说，服务亦是机会成本，是盈利模式，恐怕死守着会计成本的品牌不会反驳了吧。

从传统市场撒网捕鱼到精耕渠道平台为王的阵地之变

近年来的城市化进程，使得传统建材市场的拆拆建建非常频繁，商圈之变令人应接不暇，由此更是带来了营销阵地的烦恼，建材超市又无法承接更多的商业规模，因此，毫无布局的建材一条街、临时建材城、专业建材城、小区店等等组成了商业之海，撒网捕鱼是日复一日的日常工作。

然而，好景不长，从快乐的农耕社会过渡到精耕渠道的机械化阶段是痛苦的，小批量的数据分析和商圈布局开始成为常态，这时候的阵地，常常前移至小区、工长、装饰公司、设计师、工装，分类细化战术的精耕状态带来量的提升，更带来销售阵地的激烈争夺战，由于彼时的新房市场海量，大量新社区诞生，因此，商业阵地从传统市场到社区是必然，大量衣食住行产业和建材行业同在一个起跑线上，因此，从前的食品城就是今日之建材城，批发的萎缩以及零售的崛起势不可挡。

近年兴起的‘互联网+’正式登场，几大电商的推波助澜也点燃了迷茫的建材产业，风起云涌的出现了互联网家装、团购会销、刷新焕新施工队、社区OtoO维修店等等，营销阵地的变化开始变得令人应接不暇，然而，我们都开始明白，这一切杂乱无序的线下喧嚣，实际上是基于线上平台化，是线上整合垂直化营销的开始，而任何一种新的开始，都是在迷雾中诞生的。

阵地之变，即是渠道变革，无论怎样的传统行业霸主，在技术变革、渠道变革来临之时都应谦卑，这时候的所有竞品和城下的野蛮人都站在变革的同一起跑线了，如苹果、华为之于手机行业、如外卖之于快餐行业、如天猫、京东之于传统量贩店……。

在一、二线城市愈演愈烈的新房精装修交付规定之下，中国渠道的复杂化第一次开始有了标准，那就是基于环保痛点的房产公司和工装公司的解决方案，这一变化，明确了今后的大城市新房市场里建材品牌的渠道应对，只有面对大工装公司与房地产商的战略合作，才可以保证新房渠道的存在。

那么，万科与链家的‘万链’合体更可以看做是二手房市场的一个强烈信号，那就是面对二手房蓝海，重装服务的渠道整合将逼迫品牌商们在产品和营销架构上作出合适的安排，否则，只有残羹剩饭。

每个品牌都有无数的专卖店和分销商，生存需要是生产方式使然，从新定义渠道和店铺的盈利模式才是品牌们的生产力。

渠道质变，是平台化的必然，更是决定品牌们的生死之间。当一湖冷水开始升温，畅游其中的我们是否还记得那时莲花怒放的初心？

从单兵到团队再到合伙人的组织之变

一直以来，传统营销的方法是基于4P理论的演绎，精髓在于另一个P（People人才），人才的因素是4P格局之基。

因此，在建涂行业单兵时代，个人的强大带来的往往是丰厚的回报，然而，由于并非单兵可以解决所有市场的增长，所以，强调配合的组织型结构团队才越来越重要，构建稳定的增长模型，有赖于团队的组建、分工、配合、规模，更有赖于价值观和愿景的打造，所以说优秀的企业一定是在一个长期合理的价值观体系下分解销售动作的。

比如说立邦在30个亿之前，和ICI是一线品牌双雄，在同样拥有消费者认可的品牌的情况下，立邦的单兵能力和团队规模略强于ICI，因此在多个区域领先，同时期的华润、嘉宝莉更多的依赖于经销商团队规模和协作，也有不错的表现，然而，团队的演变向分工细化时，只有立邦建立了以省级市场甚至更小单位的分工明确的团队，销售团队演变成‘大销售’下的销售支持部门、销售管理部门、销售行动单兵，因此，立邦胜出是毫无悬念的。

我们同样可以关注到东方雨虹，这家老牌防水涂料企业更是以单兵狼性著称，在防水行业大幅增长的时期，更是全国布局，合理安排组织架构，创新的按产品线组建团队，并将团队公司化，在整个行业里拥有最具规模的团队，因此，胜出也是必然。

我们同样可以关注到更多的品牌，基本上在这个时期，依然是摇摆不定，试图强化激励打造单兵，也试图强化团队规模和分工细化打造，如果没有立足现实规划长远，带来的后果就是长期无法突破天花板，因而更负面的是团队人事更迭频繁，政策因人而变，工作因人设事，谈不上稳定，就谈不上发展。

所以，共同价值观下的团队，正是基于稳定、充满狼性、晋升合理、激励偏优的事实而更新换代，却能持续保有初心强化战力。

狄更斯在《双城记》中开篇即言：“这是最好的时代，也是最差的时代”。而这个时代无论好与差，其实都是人的时代，团队作战在建筑涂料行业发展到今天，依然是很多企业遥不可及的梦想，为什么？因为成本太高。

在传统雇佣制解决不了团队人力成本的情况下，团队协作升级版来了：合伙人。

东方雨虹可谓是这个制度的践行者和受益者，在大家还懵懂的时候，李卫国先生就将合伙人制度引入渠道经销商和团队成员，从根本上解决了员工、客户的激情、态度与潜力问题，实现了‘员工给自己干、和老板一块干’的境界，这和稻盛和夫的‘阿米巴制’有异曲同工之妙，正如马云所言：下一轮竞争，不是人才的竞争，而是合伙人的竞争。

互联网时代的层级关系被淡化，强调了信息的对称性，合伙人之间是通过利益机制和价值观捆绑的，真正实现了组织的扁平化，极大的强化了团队个人的狼性。更加强调企业的拥有感，员工、客户把心留下，最终会把价值留下，对吸引更多的人才亦有强大的力量。

任正非也说：“把指挥权交给离炮声最近的人”。

从‘团在一起，组成一队，干成一件事’到‘合在一起，成为一伙，做自己的老板’，所有的涂料企业无论大小又在模式之变中站在了同一个起跑线上，此时，更妙的是大企业不敢或者没有魄力分解股权，而小企业更可以勇敢行动，所以，当下可以看到更多的珠三角、长三角的涂料企业在做尝试，焕发出创业的激情。

2017，正在快速经过我们的生命，营销变革如此庞大而沉重，却挡不住2018的脚步，晚秋时节，“已是悬崖百丈冰，犹有花枝俏”，卖漆人的色彩依然斑斓。